Category: наука

Category was added automatically. Read all entries about "наука".

банки, банковские услуги, блог, факторинг

О факторинге из первых уст: Наталья Романова, специалист Отдела Контроля Платежей, Торговая компания

Кто лучше других знает все грани факторинга? Тот, кто работает в факторинговой компании, тот, кто принимает решение о начале использования факторинговых продуктов и тот, кто каждый день  прикладывает усилия для того, чтобы внутри компании-клиента все работало без перебоев и максимально эффективно. Сегодня  ifactoring.ru беседует с таким человеком в ТК “Элис” в Санкт-Петербурге.

logo

 - Наталья, как давно вы отвечаете за взаимодействие с НФК?

Наша компания очень давно работает с НФК – более шести лет, но мое личное знакомство с компанией и факторингом как таковым состоялось в 2009 году. 

- А раньше Вы что-нибудь  знали о факторинге?

Нет, до того как начальство доверило мне эту ответственную миссию, я о факторинге ничего не слышала. Понимание, что за “фрукт” этот факторинг, и “с чем его едят” пришло уже в процессе работы.

 - С какими должностными обязанностями вы совмещаете работу по факторингу, почему ответственной назначили именно вас?

Я работаю в отделе Контроля платежей, сотрудники которого полностью отслеживают состояние дебиторской задолженности. Два года назад моя коллега отошла от дел, и нужно было перепоручить работу по факторингу кому-то другому. Начальство остановило свой выбор на моей кандидатуре.

 - Как восприняли информацию о том, что вам предстоит взаимодействие с факторинговой компанией?

Новость эту я восприняла мужественно, ибо выбора все равно не было :) А если серьезно, то ничего страшного в факторинге нет. Главное, понять суть и разобраться в специфике. Безусловно, требуется время на осознание всех процессов и порядка взаимодействия, но это посильная задача. Особенно в том случае, если есть всесторонняя  поддержка со стороны Фактора. Всякий раз, когда у меня возникали вопросы, я звонила своему клиентскому менеджеру в НФК, мне сразу же поясняли, в чем дело, и как поступать в той или иной ситуации.

 - Быстро ли вникли в суть этой работы?

Моя коллега, которая раньше вела дела, постаралась объяснить все как можно лучше, но адаптационный период все равно занял некоторое время. В большей степени это было связано с  тем, что у нас в компании очень сложная система бухгалтерского учета. Но это, опять же внутрикорпоративные аспекты.

 - Через вас проходят все операции по факторингу, ощущаете ли вы, что факторинговые услуги помогают вашей компании развиваться?

Безусловно, иначе мы бы не пользовались факторинговыми услугами столько лет! Четкой раскладки по показателям эффективности я вам не дам, такими расчетами занимаются наши менеджеры. Я же могу говорить о том, что вижу сама – мы постоянно увеличиваем объем передаваемой на факторинг “дебиторки”, переводим на эту схему новых покупателей и естественно наращиваем обороты

 - Что для вас главное во взаимодействии с факторинговой компанией?

- Лично для меня как специалиста главное в работе с Фактором – комфортное взаимодействие. Во-первых, я уверена, что какие бы ни возникли вопросы, мне сразу же дадут пояснения, а на запрос всегда ответят оперативно и квалифицированно. Во-вторых, ИТ-сервисы НФК – Электронный Факторинг и e-факторинг, очень содержательные и удобные, в них все понятно, легко найти нужный отчет и показатель, отследить любую операцию.

 - Что вы посоветуете специалистам, которым только предстоит вникнуть в суть работы с факторинговой компанией?

Отнестись к факторингу как новой и интересной области развития. Факторинг появился не вчера, за 12 лет его существования вся схематехника в НФК была откатана и оптимизирована так, чтобы работать клиентам было максимально комфортно.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, банковские услуги, блог, факторинг

Как выбрать факторинговую компанию: советы “бывалых”

Мы постоянно находимся в ситуации выбора – какой йогурт съесть на завтрак, поехать на работу на метро или на собственной машине, купить DVD или посмотреть новый фильм в кинотеатре, поехать в отпуск в Испанию или отправиться в поход на Алтай. И каждый раз принимая то или иное решение, мы руководствуемся вполне определенными соображениями.

В бизнесе мы также постоянно сталкиваемся с необходимостью выбирать, однако, уровень ответственности и величина риска гораздо выше. Выбор факторинговой компании не исключение. Более того, учитывая, что многие бизнесы делают такой выбор первый раз, ситуация усложняется – в первый раз всегда сложнее. Чтобы прояснить процесс выбора и, возможно, уберечь кого-то от ошибок, мы решили рассказать о том, как компании выбирают себе провайдера факторинговых услуг. 

Как ни странно это звучит, но в первую очередь компании необходимо осознать потребность в факторинге. Наличие широкого круга покупателей, которые регулярно закупают товар с отсрочкой – это, конечно, ключевая характеристика торговой деятельности компании, которой нужен факторинг, но, как показывает практика далеко не единственная. Как правило, факторинг нужен тогда, когда в относительно стабильной жизни компании происходят перемены – покупатели просят увеличения срока отсрочки, сама компания выходит на новых покупателей или отказывается работать с крупными дистрибуторами в пользу большого количества мелких покупателей.

Светлана Волошина, финансовый директор компании «Донсталь»: «У нас не было возможности предоставлять отсрочку своим покупателям, потому как со своими поставщиками мы работали по предоплате. Возникновение кассовых разрывов при предоставлении отсрочки привело бы к неутешительным последствиям. Но покупатель не мог оплачивать поставки сразу, а терять такого клиента не хотелось. Как ни странно, решение сложившийся ситуации подсказал сам покупатель, предложив нам заключить договор с факторинговой компанией».

В данном случае из-за изменений у покупателя – возникновения дефицита денежных средств для работы по предоплате, произошло изменение у поставщика – риск возникновения просрочек со стороны дебитора. Произошедшие события повлекли за собой осознание потребности в факторинге, причем, с обеих сторон. Покупателю требовалась отсрочка платежа, а поставщику – ресурс, позволяющий избежать  кассовых разрывов.

После осознания потребности в факторинге, конечно, имеет смысл рассмотреть альтернативные решения – кредитование под товары в обороте, овердрафт, страхование кредитных рисков, наконец, собственные ресурсы. Да, если есть возможность изыскать решение внутри, то, естественно, именно это и стоит сделать. В нашем случае  «Донсталь» и его покупатель пришли к выводу, что лучшее решение для них – появление в торговой цепочке «Поставщик-Покупатель» третьей стороны в виде факторинговой компании.

1294486054_unemployment

Когда  выбор в пользу факторинга сделан, необходимо  определиться, с какой же факторинговой компанией работать. Именно от этого  выбора зависит конечный результат  – достижение той цели, которую перед собой ставит компания, принимая решение об использовании факторинга.

Что отличает одну факторинговую компанию от другой? Казалось бы, все просто – набор продуктов и технических возможностей для предоставления услуг. На самом деле, главное отличие – способность удовлетворить те или иные потребности клиентов. Российский рынок факторинга относительно молодой  – на рынке пока еще нет стандартных услуг, поэтому сегодня под видом факторинга продаются весьма разные решения.

О чем следует спросить консультанта факторинговой компании? Во-первых, может ли Фактор удовлетворить базовую потребность – финансирование оборотного капитала и/или исключение риска неоплаты отгружаемого с отсрочкой товара. Здесь необходимо запросить договор факторинга и внимательно изучить юридическую конструкцию факторинговой сделки – уступка ли это дебиторской задолженности или ее покупка, когда в момент получения денежных средств от Фактора, клиент списывает «дебиторку» с баланса. Во-вторых, консультант факторинговой компании должен рассказать, во сколько обходятся услуги. Важно разобраться в тарифной политике, понять, от чего зависит стоимость и как она меняется в том случае, если покупатели начинают допускать просрочу в оплатах товара. Изначально могут пообещать 12% годовых, а при просрочке в платежах эти 12% годовых, увы, с успехом могут превратиться во все 24%, а то и больше. В-третьих, необходимо узнать, какими ресурсами располагает Фактор  – есть ли электронный документооборот, как быстро «запускается» факторинговое обслуживание, со всеми ли покупателями Фактор готов работать, как сильно он вмешивается в отношения с дебиторами (на самом ли деле  проводятся мероприятия, связанные с обеспечением своевременного поступления платежей и что они в себя, собственно, включают). Нужно понимать,  что наличие, либо отсутствие тех или иных возможностей повлияет не только на процесс факторингового обслуживания, но и на работу компании в целом. Кстати, очень полезно пообщаться с теми, кто уже пользуется услугами Фактора и задать все интересующие вопросы. Можно или запросить контакты пары-тройки ее работающих клиентов, или, например, найти отзывы на сайте  и самостоятельно выйти на ее клиентов. К сожалению, далеко не каждый Фактор способен удовлетворить любые потребности, а значит, задачи клиента могут так и остаться нерешенными.

Ольга Мочалова, главный бухгалтер компании «Сервисторг Урал»: «Мы сами приняли решение о начале работы по факторингу. С нашей факторинговой компанией сотрудничаем не так давно, поэтому еще случаются неприятные моменты, которых, надеемся, в дальнейшем удастся избежать.  Была ситуация, когда мы отгрузили покупателю товар, но сумма поставки, как потом оказалась, превысила остаток лимита по данному дебитору. В итоге сумма финансирования по этой поставке была ниже той, на которую мы рассчитывали. Такого бы не произошло, если бы мы на тот момент могли отслеживать остаток по лимиту на каждого дебитора. Чтобы исключить подобные случаи, нам бы пришлось  перед отгрузкой запрашивать у своих дебиторов «платежки» в адрес Фактора и вычитать эти суммы от лимитов, установленных на данных дебиторов. Только после этого можно было бы спокойно отгружать им товар на оставшуюся от лимита сумму. Но это очень неудобно. После того, как нас подключили к электронному документообороту, ситуация изменилась».       

Сменить одну факторинговую компанию на другую можно, но вряд ли удастся вернуть напрасно потраченное время или недополученную прибыль, поэтому принимая решение о выборе факторинговой компании, следует выбирать не продукты и тарифные планы, а реальные возможности Фактора решать, стоящие перед компанией задачи, не создавая при этом новых.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, банковские услуги, блог, факторинг

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Подавляющее большинство sales-менеджеров исправно приходит в офис рано утром, покидает рабочее место «по звонку», ненавидит понедельник и регулярно мечтает о выходных. Их отношение к работе, даже в условиях сугубо положительной мотивации, определяется термином «неизбежное зло» – т.е. они бы с радостью и удовольствием променяли комфортный офис на спартанский гамак, а стильный костюм – на пляжные шорты или пижаму. Любопытно, что на планете нашелся топ-менеджер, сумевший дать людям то, что они хотят и, вместо прогнозируемого хауса, получить рост оборота компании в среднем на 40% в год. Его зовут Рикардо Семлер.

Выходные всю неделю Подробнее о том, как работает компания Semco можно узнать из книги Рикардо Семлера «Выходную всю неделю. Бросая вызов традиционному менджменту» (Москва, 2007, ИД «Добрая книга»)

Феномен компании Semco, возглавляемой Семлером, активно обсуждается в бизнес-кругах всего мира. Ведущие ВУЗы планеты – Йельский, Бостонский, Нью-Йоркский университеты, Оксфорд, Кэмбридж и десятки других, – регулярно принимают бразильского топ-менеджера с лекциями, призванными пролить луч света на жизнь его компании. А происходит там примерно вот что: все сотрудники холдинга (а их больше 5000 человек в десятке компаний) имеют право самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, выбирать свои обязанности, даже назначать собственную зарплату. Причем на всех уровнях – от топ-менеджмента до последнего рабочего, управляющего токарным станком. Принятие решений за своих руководителей – приветствуется. Отпуск длинною в год – реальность. Работа на дому – обычное дело. По сути, все традиционные бизнес-процессы в Semco отсутствуют как класс – в частности, стержень, надежда и оплот любого бизнеса – годовое и квартальное планирование, – в Semco не осуществляются: бизнес-единицы сами устанавливают себе планы, если считают нужным – «… К немалому ужасу бухгалтеров и крупных руководителей я не раз заявлял, что бизнес-планы и бюджеты – не что иное, как прогнозы людей, принимающих желаемое за действительное. <..> Я нередко предлагаю за 20 минут составить пятилетний план развития любой компании».

В итоге получается, что прогресс, демонстрируемый компанией, идет в разрез не только с теорией менеджмента, но и со здравым смыслом. Однако, если копнуть поверхностный слой мистического успеха, возникший во многом благодаря способности американских СМИ к прижизненной канонизации всего необычного, мы получим весьма недурную бизнес-идею, имеющую вполне математическое обоснование.

Как говорил Заратустра…
В золотые годы расцвета экономики США Генри Форд в сердцах оборонил фразу «Выполняется только то, что контролируется». Со временем она стала непререкаемо аксиомой, нормой жизни, истиной, подсаживаемой большинству будущих топ-менеджеров на подкорку мозга еще на стадии обучения. В итоге мы имеем то, что имеем (с): четкий, железобетонный рабочий график, магнитную систему пропусков, регламентированное время на обед и контролируемый Интернет-трафик. Как вы думаете, ваши менеджеры в такой ситуации ощущают себя удовлетворенными? Их мотивация – искренна? Ради эксперимента наш журнал провел небольшой опрос: гарантируя полную анонимность, мы попросили 100 sales-менеджеров из 8 крупных компаний (крупные дистрибьюторы высокотехнологичного оборудования, авто-дилер, дистрибьюторы косметических товаров, крупный зарубежный издательский дом) рассказать нам, чем они реально занимаются в течение рабочего дня, о чем думают и чего хотят.

Результаты крайне любопытны – более 70% жаловались на то, что испытывают на работе постоянное давление со стороны компании. 53 человека из 100 сказали, что могли бы работать лучше, но не имеют желания «надрываться на чужих людей». Лишь 7 менеджеров заявили, что их полностью устраивает жесткий контроль, т.к. без него они попросту не могут заставить себя работать.

Здесь можно было бы начать дискуссию на тему правильности выбранных схем мотивации в компаниях-участниках опроса, ругать менеджмент, наконец, ссылаться на недобросовестность сотрудников – словом, найти массу причин несовершенства данного опроса. КД в данном случае не претендует на истину в первой инстанции – мы сделали это исключительно с целью подтвердить или опровергнуть теорию Рикардо Семлера о пользе предоставления свободы сотрудникам.

Главный аргумент Семлера весьма прост и убедителен – 2 выходных дня в неделю – эфимерный отдых. Кто-то скажет – «бред?» Возможно. Но давайте посмотрим на вещи реально, без прикрас – чем мы занимаемся в выходные? Как правило, пытаемся решить накопившиеся домашние дела – уборка, шоппинг, помывка машины, визиты к родственникам, протекающий кран, ремонт на даче… словом, выходной, целиком и полностью отданный рыбалке, охоте, чтению, прогулкам, горным лыжам, застольям с друзьями – скорее миф, чем реальность. Подобные праздники случаются крайне редко, но даже в собственный день рождения, попавший на субботу, мы умудряемся успевать читать электронную почту, раздавать ЦУ сотрудникам на понедельник и даже делать какие-то презентации. Похоже на правду, не так ли? В подобных условиях тезис Семлера «выходные всю неделю» звучат не так уж абсурдно. Подумайте, что будет, если дать вашим sales-менеджерам возможность управлять собственным временем так, как им угодно? То есть разрешить им не работать в ненавистный понедельник, но дать возможность поработать в субботу? Узаконить их желание уделять обеду не час, а 3, – чтобы успеть встретиться с семьей, а может быть и парой клиентов. Что, если выдать каждому sales-менеджеру ноутбук, смартфон и оплачиваемый доступ в Интернет с возможностью доступа к корпоративным ресурсам по защищенному каналу?

Логическое зерно реальности
Ярые критики методики Семлера приводят железобетонный аргумент «контролируемый бизнес работает десятки лет и его нельзя менять только потому, что кто-то считает традиционную систему неправильной». Где-то они правы – еще 10 лет назад работа на дому, в дали от офиса, была попросту невозможна – уровень мобильных технологий не позволял работодателю получать от сотрудника максимума за пределами корпоративных пенатов. Рикардо Семлер потому и считаю свой успех – теорией будущего, потому, что работа по его правилам стала возможной только сегодня, только в 21 веке. Технологическая революция фактически стерла грань между личным и рабочим временем – и этот процесс с каждым годом будет продолжать свои непредсказуемые мутации. Те, кто сможет приспособится сегодня – сумеют вовремя обеспечить себе необходимый кадровый капитал, – а именно он сегодня выходит на первый план. Текучесть кадров в Semco близка к нулю. Всех менеджеров (линейных, даже не топ), покинувших многотысячный штат компании за последние 5 лет, сам Семлер может перечислить по пальцам. Люди попросту не хотят покидать компанию, предлагающую подобную гибкость подхода к собственному времени. А это стоит нашего внимания.

Выходные всю неделю

В чем подвох?
Глупо думать, что в компании царит полная анархия – напротив. HR-директора Semco пристально следят за деятельностью каждого сотрудника, прилагая максимум усилий для его мотивации, обучения и карьерного роста. Рабочий день сотрудника хоть и считается свободным, но не является пущенным на самотек. Так или иначе, специалисту приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы доказывать свою полезность компании. KPI для каждой позиции разработаны и регламентированы, поэтому оценить эффективность того или иного сотрудника можно совершенно элементарно. Но суть системы именно в том, что не компания давит на сотрудника, а сам человек давит на компанию «я хочу делать то-то, столько-то и тогда-то». И по странному стечению обстоятельств предложение в данном случае порой существенно превосходит спрос.

Расходы Semco на оборудование зоны отдыха с гамаками, баром, беспроводным Интернетом, аренду офисов-сателитов по всем крупным районам столицы (для тех сотрудников, которым тяжело заниматься само-дисциплиной, могут работать в офисе-сателите, рядом с домом с 9 до 18 или столько, сколько сочтут нужным) несопоставимы с результатом. С 1994 по 2003 год доход компании вырос с 35 до 212млн. 200 тысяч, потраченные на обустройство и аренду – стоили того, не так ли?

Применимо ли в России?
99% слушателей лекций Семлера считают что его система отличная, но для их компании неприменима. Что это уникальный в истории случай, исключение из правил, нежели само правило. Однако, коллектив iFactoring считает, что при должной подготовке, работа sales-департаментов в России вполне могла бы протекать по схожей схеме. Во-первых, бразильский менталитет мало чем отличается от российского – и там, и там люди больше любят тратить деньги, нежели зарабатывать. Во-вторых, россиянин от природы предприимчив, и если дать талантливому сейлзу свободу действий, возможность развернуться, но при этом, считать себя частью большой, сильной и стабильной компании (команды), он наверняка будет стремиться удержаться за такую работу всеми средствами. В-третьих, когда сотрудник сам будет планировать свое время (например, житель Подмосковья может приезжать на работу к 6 утра и уезжать в 2 дня, минуя все пробки, а тот, кто от природы «Сова» – приходить в офис к часу, но и уходить затемно), он сможет получать удовольствие от работы, а следовательно, – повысит свое КПД.
Мы попросили наших экспертов прокомментировать ситуацию:

Комментарии экспертов:

HR SAPШломит Груман-Ново
HR директор, SAP СНГ
Система, о которой идет речь отнюдь не лишена смысла. Если вдуматься, компании все равно, где, как и когда сотрудник качественно выполняет свои обязанности – главное, чтобы он достигал поставленных результатов . Днем, ночью, в будние дни, в выходные – это его личное дело. Конечно, важно и то, КАК сотрудник их достигает – насколько эффективно использует ресурсы, строит взаимоотношения с партнерами, клиентами. Многих смущает тот факт, что «человек от природы ленив, за ним нужен контроль» и т.д. Я с подобным подходом категорически не согласна. Просто, при приеме человека на работу, надо убедиться в том, что он подходит компании не только по профессиональным качествам, но и как личность, – понять, что он действительно сможет стремиться к новым целям и достигать их, что он будет разделять ценности всей компании. Как правило, все « не SAP » сотрудники проявляют себя уже на собеседовании и мы попросту отказываем им в трудоустройстве. Но если человек хочет и может работать – компания должна приложить максимум усилий к обеспечению его всем необходимым. SAP в своей практике подобные методики применяет. У нас есть специально разработанные системы KPI, есть корпоративные ценности, которые мы несем на рынок. Есть высокие технологии, которые позволяют работать, находясь практически в любой геграфической точке России или за рубежом. Наконец, мы всеми средствами стараемся сделать так, чтобы каждый сотрудник мог раскрыть весь свой потенциал. А если может SAP, значит могут и другие компании. Опыт Рикардо Семлера, если применять его с умом, должен быть интересен любой компании, независимо от региона. Надо только уметь правильно его пр и менить.

Бугрименко АннаБугрименко Анна
Начальник управления по работе с персоналом, Национальная Факторинговая Компания
Мне хорошо известны российские компании, работающие по принципам, близким принципам организации в Semco. В этих компаниях сотрудники сами выбирают, какую работу они будут выполнять и сами определяют свой рабочий график – сегодня они могут работать с 8 до 20, завтра – с 11 до 24, а послезавтра вообще не прийти в офис и работать дома. Точно так же, они сами определяют свои долгосрочные планы. Эти компании работают эффективно и показывают хороший бизнес-результат Стоит ли их опыт брать на вооружение всем? Безусловно, нет. Дело в том, что для успешной реализации такой модели требуется ряд условий. К числу таких условий относятся тщательно выстроенные системы мотивации, ориентирующие сотрудника на достижение выдающихся результатов. Они должны провоцировать достаточно сильную конкуренцию в коллективе и давать сотруднику реальную возможность заработка при достижении им заданных рабочих показателей. Причем материальная мотивация не должна быть ограничена «потолком»: чем больше ты заработал денег для компании, тем больше получаешь. Кроме того, эти компании проводят достаточно жесткий отбор кандидатов: предпочтение отдается тем, кто помимо необходимых профессиональных навыков демонстрирует способность к самоорганизации, преобладание внутренней мотивации над внешней (когда человек не нуждается во внешних «пинках» и «поглаживаниях»). Надо отметить, что ряд новых сотрудников достаточно быстро покидает такие компании – тех, кто демонстрирует низкую продуктивность вскоре увольняют.
Таким образом, для того, чтобы компания эффективно работала при такой «анархичной» культуре, необходим как минимум ряд факторов: система мотивации, ориентирующая на результат, жесткий отбор и отсутствие сожалений при увольнении неэффективных сотрудников. Самым же важным фактором, на мой взгляд, являются ценности и установки топ-менеджеров. В таких компаниях руководство относится к сотрудникам как к людям, способным организовать себя, ориентированным на достижение успеха и заинтересованным выполнить максимальный объем работы на высоком уровне качества.
Если же топ-менеджмент, напротив, полагает, что сотрудники заинтересованы увильнуть от работы или выполнить ее «для галочки», то в такой компании без жестких методов контроля не обойтись. Дело в том, что зачастую люди становятся именно такими, какими их хотят видеть, и выживают в этих организациях именно те, кто нуждается в постоянном внешнем контроле. Если в компании, где люди привыкли, что за них все решат, распланируют и потом тщательно их проконтролируют, внезапно ввести принципы организации Семлера, естественно, ничего хорошего из этого не выйдет.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.