Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

банки, блог, банковские услуги, факторинг

Факторинговый документооборот: что делать?

В приведении документооборота в соответствие с требованиями Фактора все в действительности очень просто. И требования – если их можно так назвать – на самом деле лишь соблюдение буквы закона и обеспечение комфорта Клиента. Только он не всегда об этом знает, поэтому мы взялись рассказать почему и как.

Начнем с почему. Здесь все очень просто. Во-первых, у факторинговой компании есть определенные требования к комплектности и корректности документов по отгрузкам. Если клиент что-то не предоставляет или неправильно заполняет, то, увы, факторинговых услуг он не получает. Во-вторых, предположим, что все-таки Фактор что-то недосмотрел и оказал услуги по той «дебиторке», по которой неправильно оформлены Дебиторы. В случае каких-либо сложностей с Дебитором в суд Клиент пойдёт с некорректно оформленными документами. Которые, естественно, суд к делу не приобщит. Конечно, такая ситуация может возникнуть и без факторинга. Получается, что Фактор – это такой «санитар леса». Только очень гуманный, поскольку факторинг – это партнерство, и Фактор, как одна из сторон этого партнерства, заинтересован в том, чтобы другая сторона не натыкалась в процессе факторингового обслуживания на подводные камни.

Теперь про то как. Напомним, о каких документах может идти речь. По каждому Дебитору перед началом работы Клиент передаёт Фактору:

  1. 1. извещение о новом Покупателе (Дебиторе)
  2. 2. копию о внесении записи в ЕГРЮЛ о Покупателе (Дебиторе) (для ИП – совместно с копией паспорта)
  3. 3. копию контракта (договор купли-продажи, выполнения работ, оказания услуг или другой договор, заключенный между Клиентом и Дебитором).
  4. 4. уведомление об уступке прав денежного требования.

 

Важен человеческий фактор – внимательный и неравнодушный сотрудник-координатор факторинговых операций со стороны Клиента. Все остальное, по-хорошему, факторинговая компания должна взять на себя – предоставить исчерпывающие ответы на все возможные вопросы. Даже так – предвосхищать возможные вопросы.

Извещение о новом Покупателе – это одностраничный документ, необходимый для передачи Дебитора на факторинговое обслуживание. Он является основанием для проверки платёжеспособности и установления лимита Дебитора. Больше всего этот документ похож на классическую банковскую анкету заёмщика. В нём отражается информация о фирменном наименовании, адресе, руководящем составе, банковских реквизитах Дебитора, истории взаимоотношений Клиента с этим Дебитором и о размере запрашиваемого Клиентом лимита на данного Дебитора. Это что касается содержания. А что же с требованиями к форме?

  • - все поля и разделы должны быть четко и корректно заполнены;
  • - контактные телефоны должны принадлежать указанному Дебитору и не должны быть только мобильными;
  • - Ф.И.О. Руководителя, Главного бухгалтера или контактного лица Дебитора должны быть указаны полностью;
  • - если Дебитором является индивидуальный предприниматель, то кроме фактического адреса необходимо указывать и его домашний адрес (как юридический), его домашний телефон (если есть), его мобильный телефон (если есть);
  • - подписывает Извещение полномочное лицо Поставщика с расшифровкой должности и фамилии, что заверяется печатью Поставщика.

 

Дополнительно к Уведомлению  – в целях адекватной оценки Дебитора и установления оптимального лимита – как правило, запрашиваются следующие документы

dopdoc

Эти данные предоставляются в форме Заверенной копии от Дебитора или Продавца (заверение стандартное: надпись «копия верна», подпись, расшифровка ФИО и должности подписавшего, печать и дата).

Все. Извещение заполнено верно и подкреплено необходимыми документами. Они отправляются в НФК вместе с заверенной Клиентом копией ЕГРЮЛ (заверение – как описано выше)  и контракта.  Вот на контракте (иначе – договоре поставки) остановимся. Тут есть свои  тонкости.

dopdoc2

Остаётся один шаг: подписание Дебитором Уведомления. Уведомление свидетельствует о том, что Дебитор поставлен в известность о факторинговом обслуживании и готов оплачивать поставки в адрес Клиента на реквизиты  Фактора. По форме и содержанию этот документ представляет собой стандартную законную форму уведомления о смене реквизитов для оплаты. Несколько слов о требованиях:

  •  - Уведомление предоставляется только в оригинале и подписывается только полномочными представителями Клиента и Дебитора (Генеральный директор; Финансовый директор; Главный бухгалтер). Должности данных лиц должны быть указаны, а подписи  расшифрованы и скреплены первыми печатями организаций.
  • - Если Дебитором является индивидуальный предприниматель, то в Уведомлении расписывается только он сам.
  • - В Уведомлении рядом с подписью полномочного лица Дебитора должна стоять дата ознакомления с данным документом (или входящий регистрационный номер Дебитора).

Документы приняты, все участники факторингового процесса должным образом уведомлены и начались поставки – приступаем к текущим операциям. Самое вкусное в факторинге от Национальной Факторинговой Компании: нужен всего один документ – накладная! (до недавнего времени нужна была еще и счет-фактура, но сейчас её предоставление необязательно). Хотя нет, еще “вкуснее” – это электронный документооборот, но этот вопрос мы затронем несколько позднее.

 Что же со спецификой оформления накладных при факторинговом обслуживании?

  • - вверху накладной должно быть уведомление об уступке денежных требований с реквизитами Фактора, факторинговым счетом (для операций факторинга с регрессом) и телефонами Фактора (информация об уступке денежных требований заполняется четко, разборчиво, корректно, читаемо).
  • - в графе “основание” в накладной должна быть ссылка на номер и дату предоставленного Контракта.
  • - накладные должны быть подписаны со стороны Поставщика и Дебитора. Подписи сторон должны быть расшифрованы и заверены первыми печатями.
  • - в случае, если договором поставки предусмотрены дополнительные документы по отгрузке (счет, заказ, спецификация и т.д.), заверенные копии этих документов также подлежат обязательной передаче Фактору.
  • - если Дебитор использует штамп для приемки товара, то необходимо предоставить Фактору письмо от Дебитора с оттиском этого штампа, которое подтверждает наличие используемого(ых) штампа(ов), заверенное подписями генерального директора и главного бухгалтера, с расшифровкой ФИО и должности и скрепленное первой печатью.

 

На самом деле, писать о требованиях к оформлению этих документов гораздо дольше, чем их на самом деле оформлять. Даже читать дольше, чем оформлять. Желаем Вам удачи!

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, блог, банковские услуги, факторинг

Работа с дебиторской задолженностью после 25 дня просрочки

Что же происходит с дебитором, если после 25 дня просрочки он не совершил оплату отгруженнного товара раньше? С ним не происходит ничего, но сотрудники НФК разрабатывают план мероприятий по погашению дебиторской задолженности.

udz25

Для дальнейшей работы с дебиторской задолженностью могут также использоваться звонки-напоминания о необходимости оплатить поставку и письма с требованиями предоставления графика погашения дебиторской задолженности, кроме того, имеют место быть мероприятия выездного характера для проверки финансово-хозяйственной деятельности и согласования порядка погашения долга.

Никаких противоправных действий в отношении Дебиторов никто применять не будет. Напомним, что факторинговое обслуживание – это сотрудничество, которое также предполагает сохранение партнерских отношений между поставщиком и его покупателями. Естественно, выход факторинговой компании за рамки деловых и гражданско-правовых отношений и появление вообще какой-то «уголовщины» полностью исключены. Никакого «выбивания» долга – только строгие кредитные офицеры, которые выясняют объективные причины, информируют о последствиях в виде судебного урегулирования задолженности, ну и пробуют все же договориться об оплате. После проведения вышеперечисленных мероприятий в высокой долей вероятности дебитор оплачивает просроченную задолженность.

 Но, конечно, бывает так, что комплекс мероприятий был проведен в полной мере, период ожидания истек, а выплат со стороны дебитора так и не последовало.  В этом случае наступает срок регресса, когда Покупателю необходимо вернуть Фактору ранее выданное финансирование и взяться за самостоятельное взыскание задолженности. Конечно, в том случае, если Поставщик работает с Фактором по «регрессу». Как именно будет действовать в этом случае Поставщик в отношении своего должника, решать ему. Он может составить претензию Дебитору, описав в ней отнюдь не радостные последствия в случае непогашения дебиторской задолженности.

Если же работа строилась по схеме безрегрессного факторинга, то факторинговая компания сопровождает своего клиента до конца. В данном случае после окончания срока отсрочки клиенту не нужно возвращать Фактору ранее выданное финансирование (до  90% от поставки). НФК продолжает работать с Дебитором и после того, как он оплатит поставку с просрочкой, перечисляет Клиенту его оставшиеся 10%. Сотрудниками НФК предпринимаются попытки досудебного урегулирования – если стороны достигают компромисса, то возможно подписание  соглашения о погашении задолженности. Если же нет, то факторинговая компания готовит исковое заявление и обращается в арбитражный суд затем, чтобы взыскать денежные средства. Но и здесь возможно сохранение «доброго имени» покупателя – стороны могут подписать мировое соглашение, предполагающее прекращение судебного спора мирным путем на основании уступок и взаимного удовлетворения встречных требований. После утверждения мирового соглашения производство по делу прекращается. Если же ситуация патовая, то дебитору неизбежно грозит исполнение решения суда в части возмещения поставщику понесенных им  потерь. Но это уже, что называется, «клинический» случай, до которого дело доходит крайне редко.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, блог, банковские услуги, факторинг

И Боги тоже горшки обжигают!

На днях нам стало известно, что генеральный директор одной факторинговой компании вместе с руководителем регионального представительства под видом потенциального клиента нанес визит сотрудникам регионального представительства Национальной Факторинговой Компании.

96

Мы не могли обойти стороной это феноменальное событие. Нет, в том, что проводится конкурентный анализ, сомнений нет никаких, и более того, каждая уважающая себя компания делает ЭТО… Но чтобы собственноручно и собственноножно САМ генеральный директор!..

То, что это коллеги из дружественной факторинговой компании, сотрудники НФК поняли не сразу, однако, по манере поведения, по тому, как “клиенты” сообщали информацию о себе, по вопросам, которые они задавали о деятельности НФК, стало понятно, что это явно легендированный визит. Больше всего визитеров интересовали схема работы, сроки рассмотрения клиентов и, конечно же, тарифы.

О том, что думают об этом прецеденте сотрудники Национальной Факторинговой Компании мы поинтересовались у них самих: “Мы рады любым клиентам, даже если это коллеги по рынку  Приходите чаще, но предупреждайте – мы закупим “вкусняшек” к чаю. Кажется, посетители сами догадались, что мы их “рассекретили”, поэтому решили не ставить коллег по рынку в неловкое положение, сделали вид, что ничего не заметили и отпустили их с миром”.

Следите за обновлениями в нашем блоге – в ближайшее время станет доступна видеозапись визита.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, блог, банковские услуги, факторинг

“Люди – самый мощный и самый недоиспользованный ресурс в любой фирме”, когда-то сказал л

iFactoring продолжает традицию бесед по душам с экспертами рынка факторинга. Сегодня мы говорим о персонале и управлении чловеческими ресурсами. Нет, мы говорим о людях, о специалистах, ведь от уровня профессионализма и мотивации сотрудников факторинговой компани завивит качество и полнота удовлетворения потребностей клиентов факторинговой компании. О том, как работать с самым ценным активом в факторинге рассказывает Анна Бугрименко, начальник управления по работе с персоналом Национальной Факторинговой Компании

Расскажите, пожалуйста, о типичном лице факторинговой компании. Имеется ввиду процентное соотношение работников компании по типу специалистов.

Во-первых, “типичного лица” компаний, занимающихся факторинговым бизнесом в России, не существует. А связано это, прежде всего с тем, что на сегодняшний день в России круг специализированных факторинговых компаний довольно узок. Большая же часть факторингового бизнеса сосредоточена в банковских структурах и, соответственно, факторинг там является всего лишь одним из направлений деятельности. Внутренняя структура и типы специалистов в банках существенно отличаются от классической факторинговой компании.

DSCN1432

Для примера, в банках существует подразделение кредитного контроля, которое помимо факторинга, занимается также вопросами кредитования и лизинга. То же самое касается и работы вспомогательных подразделений и бухгалтерии. Поэтому, отвечая на заданный вопрос, я буду иметь в виду не факторинговое направление банковского бизнеса, а именно специализированные факторинговые компании. Кроме того, не стоит забывать о различиях стратегий развития бизнеса в разных компаниях. Какие-то игроки факторингового рынка делают основной упор на продажи (как одна известная и в прошлом крупная компания, где доля сотрудников-продавцов составляла чуть ли не больше половины штата), а какие-то предпочитают более сбалансированную стратегию развития и уделяют много внимания риск-менеджменту и развитию инфраструктуры.   

Не будем заострять внимание на чужих и, как показала жизнь, зачастую ошибочных стратегиях развития факторингового бизнеса, лучше поговорим конкретно о штатном расписании и типах специалистов в НФК.

Если не углубляться в специфику, то у нас существует 3 крупных, обобщенных сегмента: маркетинг и продажи, риск-менеджмент и сервисные подразделения. На сегодняшний день, доля сотрудников, связанных с маркетингом и непосредственно с продажами, составляет порядка 19-20% (включая всех директоров представительств), около 15% – клиентское обслуживание.  Около 5% сотрудников занимается оценкой и управлением рисков, кроме того, я бы отнесла к сегменту риск-менеджмента также и большое количество сотрудников, занимающихся управлением дебиторской задолженностью – это порядка 20% от общего числа сотрудников НФК.

Таким образом, отчетливо читается стратегии развития Национальной Факторинговой Компании, где уделяется очень большое внимание управлению рисками. Остальную часть сотрудников можно обобщенно отнести в сегмент сервисных подразделений: юридическая, бухгалтерская, финансовая службы, а также конечно IT-подразделение, служба поддержки и т.д.

В НФК на руководящие позиции предпочитают “растить” собственные внутренние кадры или приглашать специалистов со стороны?

Разумеется, важно растить собственные кадры – сотрудники должны понимать, что у них есть возможность продвигаться по карьерной лестнице, если они показывают соответствующие достижения и результаты. Реальные примеры подобного оперативного карьерного роста мотивирует сотрудников к улучшению качества работы, самосовершенствованию. С другой стороны, бывает полезно приглашать сотрудников со стороны, поскольку свежий взгляд, сторонняя точка зрения на то, что происходит в компании, может обеспечить старт каким-либо новым технологиям и перекрестный опыт других компаний не бывает лишним. Так что, мы пытаемся совмещать  оба этих подхода. Другое дело, что пока что на рынке не так много специалистов имеющих опыт именно в факторинге, поэтому на позиции специалистов мы берем, естественно, сотрудников со стороны, а руководителей по большей части можно вырастить только внутри компании.

Если говорить о привлечении специалистов со стороны, из каких отраслей вы бы были готовы позвать людей?

Если реализовывать идею “взгляда со стороны”, то для факторинговой компании было бы полезным привлечение специалистов из розничных и производственных компаний – это могло бы привнести свежее видение факторинга со стороны клиентов. Также было бы полезно пообщаться со специалистами из страхового бизнеса. Но без привязки к конкретной вакантной должности сложно ответить на этот вопрос.

В НФК для сотрудников проводятся тренинги? Если да, то какие и как часто?

Проводятся тренинги, направленные на повышение базовой грамотности сотрудников – то, что в финансовых компаниях называется “продуктовый тренинг”. Суть подобных тренингов проста – это рассказ о продаваемом компанией продукте: его устройстве, основных свойствах, преимуществах и так далее. Подобные тренинги направлены на получение знаний и нужны по мере того, как эти знания, информация, технологии появляются. Помимо продуктовых, проводятся тренинги по технологиям продаж продукта  – для продавцов, тренинги клиент-ориентированного общения – для клиентских менеджеров, тренинги по коммуникации при работе с “дебиторкой”  – для сотрудников, занимающихся сбором задолженности, а также  тренинги менеджерских навыков для управленческого состава компании. Существуют также тренинги по развитию общечеловеческих качеств: способность правильно общаться, тренировка устойчивости к стрессам, управление конфликтами и так далее – такого рода тренинги мы проводим для сотрудников всех подразделений по мере возникновения необходимости.

windowslivewriteropensourcehrsoftwarehumanresources-f867image06

Частота проведения тренингов зависит во многом от квалификации и опыта того или иного сотрудника, но существует такое экспертное мнение, что проводить краткосрочные тренинги (2-3 дня) следует не чаще 3 раз в год. Поскольку для того, чтобы полученные на тренинги знания и навыки сотрудник успел перенести в повседневную жизнь, потренироваться в них в реальной рабочей практике. Когда тренинги идут один за одним, есть только иллюзия усвоения знаний – не будучи проработанными, наслаиваясь друг на друга, они имеют тенденцию теряться. Кроме того, снижается мотивация – тренинги становятся рядовым событием и с каждым последующим тренингом убывает  интерес к ним.   

Насколько важен социальный пакет для мотивации сотрудников в компании?

Соцпакеты компаний обычно включают возможность заниматься спортом, медицинское страхование, оплата отдыха сотрудника и его детей. По моему мнению, хороший социальный пакет должен включать что-то, что отличает данную компанию от остальных и приятно поражает сотрудников. Например, компания может спонсировать посещение сотрудниками культурных мероприятий (театр, музыкальные концерты). Но стоит сразу, наверно, оговориться, что хороший соцпакет  – совсем не главный фактор, влияющий на желание получить работу в компании или лучше трудиться. По большому счету заработная плата и социальный пакет – это факторы, просто удерживающие работников в компании.

А как же мотивировать повышать качество работы?

На  мотивацию сотрудников работать лучше в первую очередь влияют ясные и четкие цели, и прозрачный механизм формирования вознаграждения за достижение этих целей. Для примера можем взять показатель KPI – есть очень четкие рамки и формула расчета вознаграждения. Но при этом каждая компания, исходя из своей стратегии, регулирует «жесткость» такого подхода. В некоторых компаниях работников фактически выжимают за пару лет как лимон. Да, сотрудники работают в нечеловеческом темпе и получают за это очень хорошую зарплату, но по истечении небольшого срока появляются проблемы со здоровьем, с личной жизнью и в итоге они уходят. Поэтому, на мой взгляд, идеальным является сбалансированный вариант.

Вообще, очень действенный мотив – это реальная высокая общекорпоративная идея, подтвержденная жизненными фактами. Например, почетно и приятно работать в компании, являющейся технологическим лидером отрасли. При этом можно получать меньшую зарплату, но зато быть как бы в клубе «удачливых людей».  При наличии сверх ценной, реально воплощающейся, идеи, компания может позволить себе платить работникам более низкую зарплату по сравнению с конкурентами без потери качества выполняемой работы.

Также на мотивацию влияет личность руководителя, тот пример, который он показывает и тот образ действия, который он демонстрирует. И большое влияние оказывает сходство его реальных ценностей с собственными ценностями сотрудника.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.

банки, блог, банковские услуги, факторинг

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Подавляющее большинство sales-менеджеров исправно приходит в офис рано утром, покидает рабочее место «по звонку», ненавидит понедельник и регулярно мечтает о выходных. Их отношение к работе, даже в условиях сугубо положительной мотивации, определяется термином «неизбежное зло» – т.е. они бы с радостью и удовольствием променяли комфортный офис на спартанский гамак, а стильный костюм – на пляжные шорты или пижаму. Любопытно, что на планете нашелся топ-менеджер, сумевший дать людям то, что они хотят и, вместо прогнозируемого хауса, получить рост оборота компании в среднем на 40% в год. Его зовут Рикардо Семлер.

Выходные всю неделю Подробнее о том, как работает компания Semco можно узнать из книги Рикардо Семлера «Выходную всю неделю. Бросая вызов традиционному менджменту» (Москва, 2007, ИД «Добрая книга»)

Феномен компании Semco, возглавляемой Семлером, активно обсуждается в бизнес-кругах всего мира. Ведущие ВУЗы планеты – Йельский, Бостонский, Нью-Йоркский университеты, Оксфорд, Кэмбридж и десятки других, – регулярно принимают бразильского топ-менеджера с лекциями, призванными пролить луч света на жизнь его компании. А происходит там примерно вот что: все сотрудники холдинга (а их больше 5000 человек в десятке компаний) имеют право самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, выбирать свои обязанности, даже назначать собственную зарплату. Причем на всех уровнях – от топ-менеджмента до последнего рабочего, управляющего токарным станком. Принятие решений за своих руководителей – приветствуется. Отпуск длинною в год – реальность. Работа на дому – обычное дело. По сути, все традиционные бизнес-процессы в Semco отсутствуют как класс – в частности, стержень, надежда и оплот любого бизнеса – годовое и квартальное планирование, – в Semco не осуществляются: бизнес-единицы сами устанавливают себе планы, если считают нужным – «… К немалому ужасу бухгалтеров и крупных руководителей я не раз заявлял, что бизнес-планы и бюджеты – не что иное, как прогнозы людей, принимающих желаемое за действительное. <..> Я нередко предлагаю за 20 минут составить пятилетний план развития любой компании».

В итоге получается, что прогресс, демонстрируемый компанией, идет в разрез не только с теорией менеджмента, но и со здравым смыслом. Однако, если копнуть поверхностный слой мистического успеха, возникший во многом благодаря способности американских СМИ к прижизненной канонизации всего необычного, мы получим весьма недурную бизнес-идею, имеющую вполне математическое обоснование.

Как говорил Заратустра…
В золотые годы расцвета экономики США Генри Форд в сердцах оборонил фразу «Выполняется только то, что контролируется». Со временем она стала непререкаемо аксиомой, нормой жизни, истиной, подсаживаемой большинству будущих топ-менеджеров на подкорку мозга еще на стадии обучения. В итоге мы имеем то, что имеем (с): четкий, железобетонный рабочий график, магнитную систему пропусков, регламентированное время на обед и контролируемый Интернет-трафик. Как вы думаете, ваши менеджеры в такой ситуации ощущают себя удовлетворенными? Их мотивация – искренна? Ради эксперимента наш журнал провел небольшой опрос: гарантируя полную анонимность, мы попросили 100 sales-менеджеров из 8 крупных компаний (крупные дистрибьюторы высокотехнологичного оборудования, авто-дилер, дистрибьюторы косметических товаров, крупный зарубежный издательский дом) рассказать нам, чем они реально занимаются в течение рабочего дня, о чем думают и чего хотят.

Результаты крайне любопытны – более 70% жаловались на то, что испытывают на работе постоянное давление со стороны компании. 53 человека из 100 сказали, что могли бы работать лучше, но не имеют желания «надрываться на чужих людей». Лишь 7 менеджеров заявили, что их полностью устраивает жесткий контроль, т.к. без него они попросту не могут заставить себя работать.

Здесь можно было бы начать дискуссию на тему правильности выбранных схем мотивации в компаниях-участниках опроса, ругать менеджмент, наконец, ссылаться на недобросовестность сотрудников – словом, найти массу причин несовершенства данного опроса. КД в данном случае не претендует на истину в первой инстанции – мы сделали это исключительно с целью подтвердить или опровергнуть теорию Рикардо Семлера о пользе предоставления свободы сотрудникам.

Главный аргумент Семлера весьма прост и убедителен – 2 выходных дня в неделю – эфимерный отдых. Кто-то скажет – «бред?» Возможно. Но давайте посмотрим на вещи реально, без прикрас – чем мы занимаемся в выходные? Как правило, пытаемся решить накопившиеся домашние дела – уборка, шоппинг, помывка машины, визиты к родственникам, протекающий кран, ремонт на даче… словом, выходной, целиком и полностью отданный рыбалке, охоте, чтению, прогулкам, горным лыжам, застольям с друзьями – скорее миф, чем реальность. Подобные праздники случаются крайне редко, но даже в собственный день рождения, попавший на субботу, мы умудряемся успевать читать электронную почту, раздавать ЦУ сотрудникам на понедельник и даже делать какие-то презентации. Похоже на правду, не так ли? В подобных условиях тезис Семлера «выходные всю неделю» звучат не так уж абсурдно. Подумайте, что будет, если дать вашим sales-менеджерам возможность управлять собственным временем так, как им угодно? То есть разрешить им не работать в ненавистный понедельник, но дать возможность поработать в субботу? Узаконить их желание уделять обеду не час, а 3, – чтобы успеть встретиться с семьей, а может быть и парой клиентов. Что, если выдать каждому sales-менеджеру ноутбук, смартфон и оплачиваемый доступ в Интернет с возможностью доступа к корпоративным ресурсам по защищенному каналу?

Логическое зерно реальности
Ярые критики методики Семлера приводят железобетонный аргумент «контролируемый бизнес работает десятки лет и его нельзя менять только потому, что кто-то считает традиционную систему неправильной». Где-то они правы – еще 10 лет назад работа на дому, в дали от офиса, была попросту невозможна – уровень мобильных технологий не позволял работодателю получать от сотрудника максимума за пределами корпоративных пенатов. Рикардо Семлер потому и считаю свой успех – теорией будущего, потому, что работа по его правилам стала возможной только сегодня, только в 21 веке. Технологическая революция фактически стерла грань между личным и рабочим временем – и этот процесс с каждым годом будет продолжать свои непредсказуемые мутации. Те, кто сможет приспособится сегодня – сумеют вовремя обеспечить себе необходимый кадровый капитал, – а именно он сегодня выходит на первый план. Текучесть кадров в Semco близка к нулю. Всех менеджеров (линейных, даже не топ), покинувших многотысячный штат компании за последние 5 лет, сам Семлер может перечислить по пальцам. Люди попросту не хотят покидать компанию, предлагающую подобную гибкость подхода к собственному времени. А это стоит нашего внимания.

Выходные всю неделю

В чем подвох?
Глупо думать, что в компании царит полная анархия – напротив. HR-директора Semco пристально следят за деятельностью каждого сотрудника, прилагая максимум усилий для его мотивации, обучения и карьерного роста. Рабочий день сотрудника хоть и считается свободным, но не является пущенным на самотек. Так или иначе, специалисту приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы доказывать свою полезность компании. KPI для каждой позиции разработаны и регламентированы, поэтому оценить эффективность того или иного сотрудника можно совершенно элементарно. Но суть системы именно в том, что не компания давит на сотрудника, а сам человек давит на компанию «я хочу делать то-то, столько-то и тогда-то». И по странному стечению обстоятельств предложение в данном случае порой существенно превосходит спрос.

Расходы Semco на оборудование зоны отдыха с гамаками, баром, беспроводным Интернетом, аренду офисов-сателитов по всем крупным районам столицы (для тех сотрудников, которым тяжело заниматься само-дисциплиной, могут работать в офисе-сателите, рядом с домом с 9 до 18 или столько, сколько сочтут нужным) несопоставимы с результатом. С 1994 по 2003 год доход компании вырос с 35 до 212млн. 200 тысяч, потраченные на обустройство и аренду – стоили того, не так ли?

Применимо ли в России?
99% слушателей лекций Семлера считают что его система отличная, но для их компании неприменима. Что это уникальный в истории случай, исключение из правил, нежели само правило. Однако, коллектив iFactoring считает, что при должной подготовке, работа sales-департаментов в России вполне могла бы протекать по схожей схеме. Во-первых, бразильский менталитет мало чем отличается от российского – и там, и там люди больше любят тратить деньги, нежели зарабатывать. Во-вторых, россиянин от природы предприимчив, и если дать талантливому сейлзу свободу действий, возможность развернуться, но при этом, считать себя частью большой, сильной и стабильной компании (команды), он наверняка будет стремиться удержаться за такую работу всеми средствами. В-третьих, когда сотрудник сам будет планировать свое время (например, житель Подмосковья может приезжать на работу к 6 утра и уезжать в 2 дня, минуя все пробки, а тот, кто от природы «Сова» – приходить в офис к часу, но и уходить затемно), он сможет получать удовольствие от работы, а следовательно, – повысит свое КПД.
Мы попросили наших экспертов прокомментировать ситуацию:

Комментарии экспертов:

HR SAPШломит Груман-Ново
HR директор, SAP СНГ
Система, о которой идет речь отнюдь не лишена смысла. Если вдуматься, компании все равно, где, как и когда сотрудник качественно выполняет свои обязанности – главное, чтобы он достигал поставленных результатов . Днем, ночью, в будние дни, в выходные – это его личное дело. Конечно, важно и то, КАК сотрудник их достигает – насколько эффективно использует ресурсы, строит взаимоотношения с партнерами, клиентами. Многих смущает тот факт, что «человек от природы ленив, за ним нужен контроль» и т.д. Я с подобным подходом категорически не согласна. Просто, при приеме человека на работу, надо убедиться в том, что он подходит компании не только по профессиональным качествам, но и как личность, – понять, что он действительно сможет стремиться к новым целям и достигать их, что он будет разделять ценности всей компании. Как правило, все « не SAP » сотрудники проявляют себя уже на собеседовании и мы попросту отказываем им в трудоустройстве. Но если человек хочет и может работать – компания должна приложить максимум усилий к обеспечению его всем необходимым. SAP в своей практике подобные методики применяет. У нас есть специально разработанные системы KPI, есть корпоративные ценности, которые мы несем на рынок. Есть высокие технологии, которые позволяют работать, находясь практически в любой геграфической точке России или за рубежом. Наконец, мы всеми средствами стараемся сделать так, чтобы каждый сотрудник мог раскрыть весь свой потенциал. А если может SAP, значит могут и другие компании. Опыт Рикардо Семлера, если применять его с умом, должен быть интересен любой компании, независимо от региона. Надо только уметь правильно его пр и менить.

Бугрименко АннаБугрименко Анна
Начальник управления по работе с персоналом, Национальная Факторинговая Компания
Мне хорошо известны российские компании, работающие по принципам, близким принципам организации в Semco. В этих компаниях сотрудники сами выбирают, какую работу они будут выполнять и сами определяют свой рабочий график – сегодня они могут работать с 8 до 20, завтра – с 11 до 24, а послезавтра вообще не прийти в офис и работать дома. Точно так же, они сами определяют свои долгосрочные планы. Эти компании работают эффективно и показывают хороший бизнес-результат Стоит ли их опыт брать на вооружение всем? Безусловно, нет. Дело в том, что для успешной реализации такой модели требуется ряд условий. К числу таких условий относятся тщательно выстроенные системы мотивации, ориентирующие сотрудника на достижение выдающихся результатов. Они должны провоцировать достаточно сильную конкуренцию в коллективе и давать сотруднику реальную возможность заработка при достижении им заданных рабочих показателей. Причем материальная мотивация не должна быть ограничена «потолком»: чем больше ты заработал денег для компании, тем больше получаешь. Кроме того, эти компании проводят достаточно жесткий отбор кандидатов: предпочтение отдается тем, кто помимо необходимых профессиональных навыков демонстрирует способность к самоорганизации, преобладание внутренней мотивации над внешней (когда человек не нуждается во внешних «пинках» и «поглаживаниях»). Надо отметить, что ряд новых сотрудников достаточно быстро покидает такие компании – тех, кто демонстрирует низкую продуктивность вскоре увольняют.
Таким образом, для того, чтобы компания эффективно работала при такой «анархичной» культуре, необходим как минимум ряд факторов: система мотивации, ориентирующая на результат, жесткий отбор и отсутствие сожалений при увольнении неэффективных сотрудников. Самым же важным фактором, на мой взгляд, являются ценности и установки топ-менеджеров. В таких компаниях руководство относится к сотрудникам как к людям, способным организовать себя, ориентированным на достижение успеха и заинтересованным выполнить максимальный объем работы на высоком уровне качества.
Если же топ-менеджмент, напротив, полагает, что сотрудники заинтересованы увильнуть от работы или выполнить ее «для галочки», то в такой компании без жестких методов контроля не обойтись. Дело в том, что зачастую люди становятся именно такими, какими их хотят видеть, и выживают в этих организациях именно те, кто нуждается в постоянном внешнем контроле. Если в компании, где люди привыкли, что за них все решат, распланируют и потом тщательно их проконтролируют, внезапно ввести принципы организации Семлера, естественно, ничего хорошего из этого не выйдет.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.