Category: работа

Category was added automatically. Read all entries about "работа".

банки, банковские услуги, блог, факторинг

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Как заставить sales-менеджера работать 24/7 с улыбкой и рвением

Подавляющее большинство sales-менеджеров исправно приходит в офис рано утром, покидает рабочее место «по звонку», ненавидит понедельник и регулярно мечтает о выходных. Их отношение к работе, даже в условиях сугубо положительной мотивации, определяется термином «неизбежное зло» – т.е. они бы с радостью и удовольствием променяли комфортный офис на спартанский гамак, а стильный костюм – на пляжные шорты или пижаму. Любопытно, что на планете нашелся топ-менеджер, сумевший дать людям то, что они хотят и, вместо прогнозируемого хауса, получить рост оборота компании в среднем на 40% в год. Его зовут Рикардо Семлер.

Выходные всю неделю Подробнее о том, как работает компания Semco можно узнать из книги Рикардо Семлера «Выходную всю неделю. Бросая вызов традиционному менджменту» (Москва, 2007, ИД «Добрая книга»)

Феномен компании Semco, возглавляемой Семлером, активно обсуждается в бизнес-кругах всего мира. Ведущие ВУЗы планеты – Йельский, Бостонский, Нью-Йоркский университеты, Оксфорд, Кэмбридж и десятки других, – регулярно принимают бразильского топ-менеджера с лекциями, призванными пролить луч света на жизнь его компании. А происходит там примерно вот что: все сотрудники холдинга (а их больше 5000 человек в десятке компаний) имеют право самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, выбирать свои обязанности, даже назначать собственную зарплату. Причем на всех уровнях – от топ-менеджмента до последнего рабочего, управляющего токарным станком. Принятие решений за своих руководителей – приветствуется. Отпуск длинною в год – реальность. Работа на дому – обычное дело. По сути, все традиционные бизнес-процессы в Semco отсутствуют как класс – в частности, стержень, надежда и оплот любого бизнеса – годовое и квартальное планирование, – в Semco не осуществляются: бизнес-единицы сами устанавливают себе планы, если считают нужным – «… К немалому ужасу бухгалтеров и крупных руководителей я не раз заявлял, что бизнес-планы и бюджеты – не что иное, как прогнозы людей, принимающих желаемое за действительное. <..> Я нередко предлагаю за 20 минут составить пятилетний план развития любой компании».

В итоге получается, что прогресс, демонстрируемый компанией, идет в разрез не только с теорией менеджмента, но и со здравым смыслом. Однако, если копнуть поверхностный слой мистического успеха, возникший во многом благодаря способности американских СМИ к прижизненной канонизации всего необычного, мы получим весьма недурную бизнес-идею, имеющую вполне математическое обоснование.

Как говорил Заратустра…
В золотые годы расцвета экономики США Генри Форд в сердцах оборонил фразу «Выполняется только то, что контролируется». Со временем она стала непререкаемо аксиомой, нормой жизни, истиной, подсаживаемой большинству будущих топ-менеджеров на подкорку мозга еще на стадии обучения. В итоге мы имеем то, что имеем (с): четкий, железобетонный рабочий график, магнитную систему пропусков, регламентированное время на обед и контролируемый Интернет-трафик. Как вы думаете, ваши менеджеры в такой ситуации ощущают себя удовлетворенными? Их мотивация – искренна? Ради эксперимента наш журнал провел небольшой опрос: гарантируя полную анонимность, мы попросили 100 sales-менеджеров из 8 крупных компаний (крупные дистрибьюторы высокотехнологичного оборудования, авто-дилер, дистрибьюторы косметических товаров, крупный зарубежный издательский дом) рассказать нам, чем они реально занимаются в течение рабочего дня, о чем думают и чего хотят.

Результаты крайне любопытны – более 70% жаловались на то, что испытывают на работе постоянное давление со стороны компании. 53 человека из 100 сказали, что могли бы работать лучше, но не имеют желания «надрываться на чужих людей». Лишь 7 менеджеров заявили, что их полностью устраивает жесткий контроль, т.к. без него они попросту не могут заставить себя работать.

Здесь можно было бы начать дискуссию на тему правильности выбранных схем мотивации в компаниях-участниках опроса, ругать менеджмент, наконец, ссылаться на недобросовестность сотрудников – словом, найти массу причин несовершенства данного опроса. КД в данном случае не претендует на истину в первой инстанции – мы сделали это исключительно с целью подтвердить или опровергнуть теорию Рикардо Семлера о пользе предоставления свободы сотрудникам.

Главный аргумент Семлера весьма прост и убедителен – 2 выходных дня в неделю – эфимерный отдых. Кто-то скажет – «бред?» Возможно. Но давайте посмотрим на вещи реально, без прикрас – чем мы занимаемся в выходные? Как правило, пытаемся решить накопившиеся домашние дела – уборка, шоппинг, помывка машины, визиты к родственникам, протекающий кран, ремонт на даче… словом, выходной, целиком и полностью отданный рыбалке, охоте, чтению, прогулкам, горным лыжам, застольям с друзьями – скорее миф, чем реальность. Подобные праздники случаются крайне редко, но даже в собственный день рождения, попавший на субботу, мы умудряемся успевать читать электронную почту, раздавать ЦУ сотрудникам на понедельник и даже делать какие-то презентации. Похоже на правду, не так ли? В подобных условиях тезис Семлера «выходные всю неделю» звучат не так уж абсурдно. Подумайте, что будет, если дать вашим sales-менеджерам возможность управлять собственным временем так, как им угодно? То есть разрешить им не работать в ненавистный понедельник, но дать возможность поработать в субботу? Узаконить их желание уделять обеду не час, а 3, – чтобы успеть встретиться с семьей, а может быть и парой клиентов. Что, если выдать каждому sales-менеджеру ноутбук, смартфон и оплачиваемый доступ в Интернет с возможностью доступа к корпоративным ресурсам по защищенному каналу?

Логическое зерно реальности
Ярые критики методики Семлера приводят железобетонный аргумент «контролируемый бизнес работает десятки лет и его нельзя менять только потому, что кто-то считает традиционную систему неправильной». Где-то они правы – еще 10 лет назад работа на дому, в дали от офиса, была попросту невозможна – уровень мобильных технологий не позволял работодателю получать от сотрудника максимума за пределами корпоративных пенатов. Рикардо Семлер потому и считаю свой успех – теорией будущего, потому, что работа по его правилам стала возможной только сегодня, только в 21 веке. Технологическая революция фактически стерла грань между личным и рабочим временем – и этот процесс с каждым годом будет продолжать свои непредсказуемые мутации. Те, кто сможет приспособится сегодня – сумеют вовремя обеспечить себе необходимый кадровый капитал, – а именно он сегодня выходит на первый план. Текучесть кадров в Semco близка к нулю. Всех менеджеров (линейных, даже не топ), покинувших многотысячный штат компании за последние 5 лет, сам Семлер может перечислить по пальцам. Люди попросту не хотят покидать компанию, предлагающую подобную гибкость подхода к собственному времени. А это стоит нашего внимания.

Выходные всю неделю

В чем подвох?
Глупо думать, что в компании царит полная анархия – напротив. HR-директора Semco пристально следят за деятельностью каждого сотрудника, прилагая максимум усилий для его мотивации, обучения и карьерного роста. Рабочий день сотрудника хоть и считается свободным, но не является пущенным на самотек. Так или иначе, специалисту приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы доказывать свою полезность компании. KPI для каждой позиции разработаны и регламентированы, поэтому оценить эффективность того или иного сотрудника можно совершенно элементарно. Но суть системы именно в том, что не компания давит на сотрудника, а сам человек давит на компанию «я хочу делать то-то, столько-то и тогда-то». И по странному стечению обстоятельств предложение в данном случае порой существенно превосходит спрос.

Расходы Semco на оборудование зоны отдыха с гамаками, баром, беспроводным Интернетом, аренду офисов-сателитов по всем крупным районам столицы (для тех сотрудников, которым тяжело заниматься само-дисциплиной, могут работать в офисе-сателите, рядом с домом с 9 до 18 или столько, сколько сочтут нужным) несопоставимы с результатом. С 1994 по 2003 год доход компании вырос с 35 до 212млн. 200 тысяч, потраченные на обустройство и аренду – стоили того, не так ли?

Применимо ли в России?
99% слушателей лекций Семлера считают что его система отличная, но для их компании неприменима. Что это уникальный в истории случай, исключение из правил, нежели само правило. Однако, коллектив iFactoring считает, что при должной подготовке, работа sales-департаментов в России вполне могла бы протекать по схожей схеме. Во-первых, бразильский менталитет мало чем отличается от российского – и там, и там люди больше любят тратить деньги, нежели зарабатывать. Во-вторых, россиянин от природы предприимчив, и если дать талантливому сейлзу свободу действий, возможность развернуться, но при этом, считать себя частью большой, сильной и стабильной компании (команды), он наверняка будет стремиться удержаться за такую работу всеми средствами. В-третьих, когда сотрудник сам будет планировать свое время (например, житель Подмосковья может приезжать на работу к 6 утра и уезжать в 2 дня, минуя все пробки, а тот, кто от природы «Сова» – приходить в офис к часу, но и уходить затемно), он сможет получать удовольствие от работы, а следовательно, – повысит свое КПД.
Мы попросили наших экспертов прокомментировать ситуацию:

Комментарии экспертов:

HR SAPШломит Груман-Ново
HR директор, SAP СНГ
Система, о которой идет речь отнюдь не лишена смысла. Если вдуматься, компании все равно, где, как и когда сотрудник качественно выполняет свои обязанности – главное, чтобы он достигал поставленных результатов . Днем, ночью, в будние дни, в выходные – это его личное дело. Конечно, важно и то, КАК сотрудник их достигает – насколько эффективно использует ресурсы, строит взаимоотношения с партнерами, клиентами. Многих смущает тот факт, что «человек от природы ленив, за ним нужен контроль» и т.д. Я с подобным подходом категорически не согласна. Просто, при приеме человека на работу, надо убедиться в том, что он подходит компании не только по профессиональным качествам, но и как личность, – понять, что он действительно сможет стремиться к новым целям и достигать их, что он будет разделять ценности всей компании. Как правило, все « не SAP » сотрудники проявляют себя уже на собеседовании и мы попросту отказываем им в трудоустройстве. Но если человек хочет и может работать – компания должна приложить максимум усилий к обеспечению его всем необходимым. SAP в своей практике подобные методики применяет. У нас есть специально разработанные системы KPI, есть корпоративные ценности, которые мы несем на рынок. Есть высокие технологии, которые позволяют работать, находясь практически в любой геграфической точке России или за рубежом. Наконец, мы всеми средствами стараемся сделать так, чтобы каждый сотрудник мог раскрыть весь свой потенциал. А если может SAP, значит могут и другие компании. Опыт Рикардо Семлера, если применять его с умом, должен быть интересен любой компании, независимо от региона. Надо только уметь правильно его пр и менить.

Бугрименко АннаБугрименко Анна
Начальник управления по работе с персоналом, Национальная Факторинговая Компания
Мне хорошо известны российские компании, работающие по принципам, близким принципам организации в Semco. В этих компаниях сотрудники сами выбирают, какую работу они будут выполнять и сами определяют свой рабочий график – сегодня они могут работать с 8 до 20, завтра – с 11 до 24, а послезавтра вообще не прийти в офис и работать дома. Точно так же, они сами определяют свои долгосрочные планы. Эти компании работают эффективно и показывают хороший бизнес-результат Стоит ли их опыт брать на вооружение всем? Безусловно, нет. Дело в том, что для успешной реализации такой модели требуется ряд условий. К числу таких условий относятся тщательно выстроенные системы мотивации, ориентирующие сотрудника на достижение выдающихся результатов. Они должны провоцировать достаточно сильную конкуренцию в коллективе и давать сотруднику реальную возможность заработка при достижении им заданных рабочих показателей. Причем материальная мотивация не должна быть ограничена «потолком»: чем больше ты заработал денег для компании, тем больше получаешь. Кроме того, эти компании проводят достаточно жесткий отбор кандидатов: предпочтение отдается тем, кто помимо необходимых профессиональных навыков демонстрирует способность к самоорганизации, преобладание внутренней мотивации над внешней (когда человек не нуждается во внешних «пинках» и «поглаживаниях»). Надо отметить, что ряд новых сотрудников достаточно быстро покидает такие компании – тех, кто демонстрирует низкую продуктивность вскоре увольняют.
Таким образом, для того, чтобы компания эффективно работала при такой «анархичной» культуре, необходим как минимум ряд факторов: система мотивации, ориентирующая на результат, жесткий отбор и отсутствие сожалений при увольнении неэффективных сотрудников. Самым же важным фактором, на мой взгляд, являются ценности и установки топ-менеджеров. В таких компаниях руководство относится к сотрудникам как к людям, способным организовать себя, ориентированным на достижение успеха и заинтересованным выполнить максимальный объем работы на высоком уровне качества.
Если же топ-менеджмент, напротив, полагает, что сотрудники заинтересованы увильнуть от работы или выполнить ее «для галочки», то в такой компании без жестких методов контроля не обойтись. Дело в том, что зачастую люди становятся именно такими, какими их хотят видеть, и выживают в этих организациях именно те, кто нуждается в постоянном внешнем контроле. Если в компании, где люди привыкли, что за них все решат, распланируют и потом тщательно их проконтролируют, внезапно ввести принципы организации Семлера, естественно, ничего хорошего из этого не выйдет.

Originally published at i Факторинг. Please leave any comments there.